如何保证公司战略的有效执行(精选多篇)

第一篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

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即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在pc行业，dell的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为dell采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。dell的价值链中有它独特的东西，这也是支撑dell战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

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第二篇：如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如何保证公司战略的有效执行

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个

结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在pc行业，dell的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为dell采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。dell的价值链中有它独特的东西，这也是支撑dell战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过 ……此处隐藏1306个字……p>

在执行战略规划的时候，我们需要考虑另外一些问题。

首先，就是战略举措在公司内部的升级和推进。很多企业的负责人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么。”这里就有一个问题——集团战略、公司战略的方案体现。如果一个战略可以被下面理解、贯彻，就是一个好的战略。换句话说，一个好的战略不仅要有好的目标，还要有执行力。

其次，集团战略包括不同的层级战略目标，不仅要对战略进行分解和执行，还要进行考核。考核要有一个具体的指标，以便控制成本、时间和速度。所以，一个好的战略首先要和一个好的绩效指标结合在一起。战略有很多相对有效的实施手段和方法，不同的主体要接受不同的绩效考核，根据绩效考核的结果进行奖惩。

再次，战略执行时要有监督，这是非常重要的。领导的想法一般都很前瞻性，可以预测到一些变化。不过要想让战略能够有效地执行，一定要有一个好的控制条件。

最后，一个好的战略措施执行一定要有相应的预算做匹配，要进行有效的预算管理。

如何保证良好的战略执行呢?一般就可以通过上述四个维度来考虑：一是预算计划体系，二是绩效考核体系，三是业绩跟踪体系，四是岗位职责体系。这四个体系是战略执行最有效的四大模块。

专注培养领头羊

战略的有效制定实施需要人。

人才应该分两类：一个是创新型人才；另一个是无论国家还是企业都最缺的人才，创业型人才。很多大老板没有文化，缺乏管理的意识，而创业型人才一般需要具备这两方面的素质。从老板角度说，老板的执行力强不强并不是决定企业成功与否的根本要求。成功的企业中，像柳传志、王石执行力都很强，但也有很多人执行力很强，企业却做不大。因此，关键是用你的精力去做什么事情。老板要做老板的事情，带团队就是老板们该做的事情，企业里有领头羊，部

门里也要有领头羊，把精力放在这方面，这样才能做大。另外就是营造核心价值观，处理好领头羊和牧羊犬之间的角色转换，以便更好地进行决策；而对其他员工关心更多的则是技能。说到领头羊，实际上企业现在需要的就是这种人才，能够带领团队的人才。往往一个企业、一个团队找到这么一个人，就要好好地培养，因为企业文化、团队的氛围都是由这个领头羊带领起来的。

过去的企业选人往往关心一是能不能做出业绩，二是能不能提高效率。但这样用人、选人的时候会发生错误，因为总有你看不到的，这时候企业负责人的决策就变得经验化。所以，一个半成熟的企业往成熟阶段过渡时一定要重视体系的建设，虽然会带来成本，但这点成本相比经营上的损失还是要小得多。人力资源的成本现在看来是很高的，但是长期来讲对企业的经营发展都是有益的，是值得投入的。

第五篇：业务流程管理——战略执行的保证

业务流程管理——战略执行的保证

hammer: “对于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”

战略执行与流程管理

《财富》的一项统计表明，美国只有不到10%的企业战略得到了有效的执行。实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果，导致战略与企业日常运作脱节。

企业战略的落实必须同一套执行策划体系挂钩，将战略目标通过执行策划体系进行必要的分解，分解成较容易理解的目标，部门间就每个目标进行讨论, 形成对战略的一致理解, 并根据部门职能建立本各部门的目标和kpi指标,引导所有员工往同一个方向努力。这套策划体系解决的是“策划执行什么（what）”，“谁负责执行（who）”，“如何执行（how）”以及如何“保证执行的效果（performance）”。 战略执行体系的建立一般可以借助于战略地图和价值树这两个战略分解工具。 将战略目标从平衡记分卡的四个方面进行分解，选择出能充分体现公司战略重心并适用的最为关键性的指标形成战略地图（如图1），战略地图展现的是影响公司战略实现的关键成功因素，且这些因素之间是有内在逻辑关系的。

价值树（如图2）则是将这些关键成功因素转换成各部门行动指标的“转换器”。在价值树模型图中分别列出战略地图中的关键成功因素、对应的关键绩效指标（kpi）以及与该指标关联的部门，这也是进行部门指标分解的参考依据。

当战略目标通过战略地图和价值树拆分到各个部门后，如何保证战略的执行？答案就是流程体系。

流程体系就像一座联系战略与执行的桥梁，将企业的战略设想落实到各部门和各岗位的日常工作中，并将各部门和各岗位的工作有机的串联在一起，同时在执行过程中实时监控、分析、调整，是一个不断循环改进的动态过程。

在上述的战略策划体系中，通过战略地图的绘制我们知道了“策划执行什么

（what）”，“谁负责执行（who）”的问题则交给了战略指标的承担部门和岗位，流程体系体现了“如何执行（how）”，而关键绩效指标（kpi）体系则“保证了执行的效果（performance）”（如图3）。这样一套战略策划体系为流程的建立奠定了基础、指明了方向。

价值链与流程体系

事实上在企业中已有大量流程存在，甚至有成百上千个流程文档，而问题往往是这些流程并未成体系，不能实现企业战略与实际业务操作间的衔接，部门与部门之间的流程“流动不畅”。在这种情况下，无须流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改进。如果把这些流程比喻成一片片的树叶，那么流程的梳理和改进工

作就相当于树干和树枝，将树叶有逻辑、成系统的串联起来。而流程的梳理和改进是以核心“价值链”识别为基础的。

价值链模型（如图4）把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次应该体现增值性，进行收入、费用的核算和控制。价值链反映的是如何将供方的资源与内部运营整合，提供满足客户需求的产品和服务，将客户需求转换成客户满意。组成价值链的是企业的增值活动，而增值活动无不是通过流程得以实现。

优异的流程体系是有层级之分的。第一层是公司级流程，该级别流程包括价值链及在价值链的基础上直接衍生出来的高阶流程，该层级流程为高层管理者展现了适应企业战略发展的业务功能架构；第二层是部门级流程，这个级别的流程是帮助部门管理者了解部门的工作职能及与其他部门的接口关系；第三层则是操作层面流程，该类流程是帮助各岗位的人员了解业务操作的细节，指导员工完成具体工作。（如图5）

这样一套基于战略和价值链并层层分解的流程体系可以将企业的流程管理推进到一个更高层次和水平，它可以保证高层对战略执行的监控，使资源按照战略规

划进行配置。尽管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以时日，但只要企业能够充分意识到流程管理对于战略执行的重大意义并对此不懈努力，企业的战略管理水平就能不断提高，帮助企业早日实现愿景！